Wie Digitalisierung aus Daten bessere Entscheidungen macht?

Digitalisierung im Einkauf wird häufig an einer einfachen Frage gemessen: Wie viel Zeit oder Geld lässt sich damit einsparen? Das ist wichtig – greift im Gesundheitswesen aber zu kurz. Ein Krankenhaus muss wirtschaftlich handeln und zugleich die Versorgung sichern, verlässliche Abläufe gewährleisten und mit begrenzten personellen Ressourcen umgehen. In diesem Umfeld entsteht der Wert digitaler Lösungen nicht allein durch Automatisierung. Er entsteht dann, wenn Informationen besser nutzbar werden, Prozesse stabiler laufen und Menschen fundierter entscheiden können.

Seit rund 30 Jahren arbeite ich im Einkauf. In dieser Zeit habe ich den Wandel von papierbasierten Abläufen zu digitalen Prozessen und den aktuellen Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz unmittelbar erlebt. Im Interview mit dem BIP-Magazin habe ich darüber gesprochen, wie Digitalisierung Einkauf und Logistik der Schüchtermann-Klinik unterstützt – und warum Technologie dabei nicht zum Selbstzweck werden darf.

Das BIP-Magazin finden Sie hier: https://www.bme.de/fachinformationen/bip-digital/

Wettbewerbsfähigkeit im Krankenhaus ist mehr als Kostensenkung!

Für eine hoch spezialisierte Klinik bedeutet Wettbewerbsfähigkeit nicht, ausschließlich den niedrigsten Preis zu erzielen. Ebenso relevant sind Versorgungsqualität, Prozessstabilität, die Verfügbarkeit benötigter Ressourcen und die Fähigkeit, auf Veränderungen flexibel zu reagieren. Einkauf und Logistik tragen dazu bei, diese Anforderungen mit wirtschaftlichem Handeln zusammenzubringen.

Dafür braucht es einen verlässlichen Überblick über Bedarfe, Verbräuche, Bestände, Verträge, Preise, Lieferanten und Marktentwicklungen. Sind diese Informationen verteilt, uneinheitlich oder nur mit hohem manuellen Aufwand verfügbar, wird es schwieriger, Entwicklungen früh zu erkennen. Werden sie dagegen strukturiert und sinnvoll miteinander verknüpft, kann der Einkauf besser einschätzen, wo Handlungsbedarf entsteht: Welche Verträge laufen aus? Wo zeigen sich Abhängigkeiten? Welche Lieferanten oder Produkte sind besonders kritisch? Wo verändert sich ein Bedarf?

Die Schüchtermann-Klinik treibt die Digitalisierung unter anderem durch die Integration von Krankenhausinformationssystemen und Lösungen für das Healthcare Content Management voran. Das ist Teil eines umfassenderen digitalen Umfelds. Für den Einkauf liegt der konkrete Nutzen darin, relevante Informationen schneller verfügbar zu machen und Medienbrüche zu reduzieren. Daten werden damit nicht automatisch zu besseren Entscheidungen – sie schaffen aber eine bessere Grundlage, auf der fachliche Entscheidungen getroffen werden können.

Drei Wirkungen: Transparenz, Geschwindigkeit und Entscheidungsqualität

Im BIP-Interview habe ich den Mehrwert digitaler Innovation für den Einkauf in drei miteinander verbundenen Wirkungen beschrieben.

Erstens: Transparenz. Der Einkauf muss seine Daten kennen und tatsächlich nutzen können. Ein strukturierter Blick auf Bedarfe, Mengen, Preise, Verträge und Abhängigkeiten hilft, Auffälligkeiten und Veränderungen früher zu erkennen. Transparenz ist dabei mehr als ein Dashboard: Entscheidend ist, ob die Informationen verlässlich, aktuell und für konkrete Entscheidungen relevant sind.

Zweitens: Geschwindigkeit. Wiederkehrende und standardisierbare Tätigkeiten können digital unterstützt oder teilweise automatisiert werden. Das kann Bearbeitungsaufwand verringern und Mitarbeitenden Freiräume verschaffen. Diese Freiräume sollten nicht bloß mit weiteren Routinetätigkeiten gefüllt werden. Sie ermöglichen es, mehr Zeit in Aufgaben zu investieren, bei denen menschliche Erfahrung und Kommunikation wichtig bleiben: Verhandlungen, Lieferantenmanagement, Marktbeobachtung, interne Beratung und die strategische Weiterentwicklung der Beschaffung.

Drittens: Entscheidungsqualität. Digitale Werkzeuge können in kurzer Zeit mehr Informationen zusammenführen und unterschiedliche Perspektiven sichtbar machen. Sie können Hinweise und Optionen liefern. Die fachliche Einordnung ersetzen sie nicht. Daten können beschreiben, was geschieht; zu verstehen, warum es geschieht und welche Folgen daraus entstehen, bleibt eine zentrale Managementaufgabe.

Zusammengenommen verändern diese Effekte die Rolle des Einkaufs. Er kann sich von einer überwiegend operativen Bestell- und Abwicklungsfunktion stärker zu einer strategischen Steuerungs- und Beratungsfunktion entwickeln. Das gelingt allerdings nicht allein durch die Einführung eines Systems. Es setzt voraus, dass Prozesse, Daten und Verantwortlichkeiten zusammenpassen.

KI im Beschaffungsalltag: gute Vorarbeit statt automatischer Entscheidung!

Künstliche Intelligenz ist für uns kein rein theoretisches Zukunftsthema. Wie ich im BIP-Interview erläutert habe, nutzen wir mit Langdock eine unternehmensweite KI-Plattform für die tägliche Arbeit und haben eine interne KI-Richtlinie als verbindlichen Rahmen verabschiedet.

Im Einkauf kann KI bei klar umrissenen Aufgaben unterstützen. Zu den im Interview beschriebenen Einsatzfeldern gehören die Strukturierung umfangreicher Ausschreibungsunterlagen, die Aufbereitung von Markt- und Lieferanteninformationen, die Erstellung und Überarbeitung von Vertragstexten sowie die Vorbereitung von Verhandlungsstrategien. In solchen Situationen kann ein KI-System Informationen ordnen, erste Zusammenhänge sichtbar machen und alternative Blickwinkel oder Handlungsoptionen aufzeigen.

Der Mehrwert liegt vor allem in der Qualität und Geschwindigkeit der Vorarbeit. Mitarbeitende können mit einer besser strukturierten Ausgangsbasis in die fachliche Prüfung und weitere Bearbeitung einsteigen. Das ist etwas anderes, als eine Beschaffungsentscheidung an ein System zu delegieren. Eine KI-Ausgabe kann plausibel klingen und dennoch unvollständig, falsch oder für den konkreten Kontext ungeeignet sein. Deshalb müssen Ergebnisse geprüft und in die tatsächliche Bedarfslage eingeordnet werden.

Gerade im Gesundheitswesen ist diese Unterscheidung wesentlich. Wenn wir über Versorgungssicherheit sprechen, geht es im Zweifel um die Verfügbarkeit von Produkten und Leistungen, die für die Patientenversorgung benötigt werden. Eine rechnerisch günstige oder mathematisch optimale Option ist nicht automatisch auch organisatorisch, medizinisch oder strategisch die richtige. Die jeweilige Bedeutung eines Risikos und die möglichen Folgen einer Entscheidung müssen Menschen beurteilen.

„Der beste Einkäufer der Zukunft ist nicht derjenige, der KI am besten bedient – sondern derjenige, der am besten weiß, wann er ihr nicht folgen sollte.“

Vertrauen und Governance gehören von Anfang an dazu!

Der verantwortungsvolle Einsatz von KI setzt klare Leitplanken voraus. Datenschutz, Informationssicherheit, Vertraulichkeit und menschliche Verantwortung dürfen nicht erst dann Thema werden, wenn eine Anwendung bereits in den Arbeitsalltag eingebettet ist. Sie müssen bei Auswahl, Einführung und Nutzung mitgedacht werden.

Eine interne Richtlinie schafft dafür Orientierung: Welche Informationen dürfen in welchen Anwendungen verarbeitet werden? Welche Ergebnisse benötigen zwingend eine fachliche Prüfung? Wer ist für die Entscheidung verantwortlich? Wie werden Mitarbeitende befähigt, Ergebnisse kritisch zu bewerten? Solche Fragen zu klären, bedeutet nicht, Innovation auszubremsen. Eine klare Governance kann vielmehr Vertrauen schaffen und den sinnvollen Einsatz neuer Möglichkeiten unterstützen.

Ebenso wichtig ist die Gestaltung der Prozesse. Wird ein ineffizienter Ablauf unverändert digitalisiert, ist er anschließend zwar digital – aber nicht notwendigerweise besser. Vor einer technischen Umsetzung sollte deshalb geprüft werden, welches Problem gelöst werden soll, welche Prozessschritte wirklich erforderlich sind und wo Standards helfen. Erst danach lässt sich sinnvoll entscheiden, welche digitale Lösung passt.

Digitalisierung gelingt nur mit den Mitarbeitenden!

Technologie wird nicht unabhängig von den Menschen wirksam, die mit ihr arbeiten. Mitarbeitende kennen viele praktische Details eines Ablaufs: Ausnahmen, Schnittstellen, typische Fehlerquellen und Situationen, in denen eine Regel nicht ausreicht. Werden sie früh einbezogen, kann eine Lösung stärker am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet werden. Zugleich wächst das Verständnis dafür, was ein System leisten kann – und wo seine Grenzen liegen.

Dazu gehört auch ein verändertes Kompetenzprofil im Einkauf. Neben Verhandlungsstärke, Marktkenntnis und wirtschaftlichem Verständnis gewinnen Datenkompetenz, technologisches Grundverständnis und die Fähigkeit zur kritischen Bewertung KI-generierter Ergebnisse an Bedeutung. Einkäuferinnen und Einkäufer müssen keine Programmierer sein. Sie sollten jedoch verstehen, welche Aufgaben sich für KI eignen, welche Risiken bestehen und wann eine menschliche Prüfung unverzichtbar ist.

Digitalisierung ist daher kein einmaliges IT-Projekt. Sie ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, in dem Technologie, Prozesse und Kompetenzen gemeinsam weiterentwickelt werden. Der Maßstab sollte nicht sein, möglichst viele Tools einzusetzen. Entscheidend ist, ob eine konkrete Verbesserung im Arbeitsalltag erreicht wird.

Ein praxisnaher Startpunkt für Einkaufsorganisationen

Aus den Erfahrungen im Klinik-Einkauf lassen sich einige Leitfragen ableiten, die auch anderen Einkaufsorganisationen bei der Planung digitaler Vorhaben helfen können. Sie sind kein fertiges Rezept, sondern ein strukturierter Einstieg:

1. Mit dem Problem beginnen: Welcher konkrete Arbeitsschritt ist langsam, fehleranfällig oder intransparent? Wer ist davon betroffen?
2. Den Prozess verstehen: Welche Schritte sind notwendig, wo entstehen Medienbrüche und welche Ausnahmen müssen berücksichtigt werden?
3. Datenqualität prüfen: Sind die Informationen vollständig, aktuell und ausreichend strukturiert, um sie sinnvoll zu verknüpfen?
4. Einsatzfeld eingrenzen: Welche Aufgabe soll digital unterstützt werden – und welche Entscheidung soll ausdrücklich beim Menschen bleiben?
5. Governance festlegen: Welche Daten dürfen verarbeitet werden, wie werden Ergebnisse geprüft und wer trägt die Verantwortung?
6. Mitarbeitende einbeziehen: Wer nutzt die Lösung im Alltag, welche Kompetenzen werden gebraucht und wie wird Feedback in die Weiterentwicklung aufgenommen?
7. Nutzen überprüfen: Neben Zeit- und Kosteneffekten können zum Beispiel Prozessstabilität, Transparenz, Fehlervermeidung und die Qualität der Entscheidungsgrundlage betrachtet werden.

So entsteht ein realistischer Weg vom konkreten Bedarf zur passenden Anwendung. Nicht jede Aufgabe muss automatisiert werden. Manchmal liegt der größte Fortschritt bereits darin, Informationen verlässlicher bereitzustellen, Zuständigkeiten zu klären oder einen unnötigen Prozessschritt zu entfernen.

Der Einkauf als strategischer Mitgestalter!

Der Einkauf befindet sich an einer zentralen Schnittstelle: Er verbindet interne Bedarfe mit externen Märkten, Lieferanten, Verträgen, Preisen und Risiken. Dadurch kann ein moderner Einkauf digitale Entwicklungen nicht nur für die eigene Effizienz nutzen, sondern auch Impulse für die gesamte Organisation geben.

Für mich liegt die entscheidende Frage deshalb nicht darin, ob KI den Einkauf vollständig ersetzen oder die Beschaffungsstrategie selbst schreiben wird. Wichtiger ist, wie wir die Technologie gezielt einsetzen: für bessere Transparenz, eine schnellere und sorgfältigere Vorbereitung sowie mehr Raum für strategische Arbeit. Die Verantwortung für Bewertung und Entscheidung muss dort bleiben, wo Kontext, Fachwissen und Folgen abgewogen werden können.

Digitalisierung stärkt den Einkauf dann, wenn sie Menschen nicht aus der Entscheidung verdrängt, sondern sie besser dazu befähigt.

Das ist besonders in einer Klinik relevant – und eine gute Orientierung für jede Einkaufsorganisation, die Technologie nicht als Selbstzweck, sondern als konkreten Beitrag zu ihrer Handlungsfähigkeit verstehen will.

Weiterführende Links:

BIP – Best in Procurement: https://www.bme.de/fachinformationen/bip-digital/

Einkauf & Logistik der Schüchtermann-Klinik: https://www.schuechtermann-klinik.de/ueber-uns/administration/

Fraunhofer IML zur Digitalisierung im Krankenhaus: https://www.iml.fraunhofer.de/de/abteilungen/b3/health_care_logistics/krankenhauslogistik/digitalisierung-krankenhaus.html

Digitalisierungsstrategie des Bundesgesundheitsministeriums: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/themen/digitalisierung/digitalisierungsstrategie

Grundlage des heutigen Blogbeitrags:

Interview mit Dr. Christian Flick im BIP-Magazin 2/2026, „BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf & Logistik“, Seiten 46–48.

Die Praxisfragen im Beitrag sind daraus abgeleitete redaktionelle Impulse, keine wörtlichen Aussagen aus dem Interview.

Veröffentlichung des Interviews ursprünglich am 01.10.2026. Inhaltlich moderiert und gestaltet von Herrn Frank Rösch, Chefredakteur der BME-Fachmagazine.