Was wiegt mehr: Harmonie- oder Leistungskultur?


Der Wert von Harmonie wird in vielen Unternehmen oft höher geschätzt als eine Kultur der Leistung. Führungskräfte sind immer wieder überrascht, wie stark Ängste und Widerstand bei Veränderungen im Unternehmen auftreten, und das liegt daran, dass sie zu sehr auf Harmonie setzen. In diesem Artikel werden Überlegungen präsentiert, wie Führungskräfte mutiger sein können, um die Situation zu verbessern.

Es ist keine Seltenheit, dass Widerstand entsteht, sobald das Management eines Unternehmens verkündet: “Wir müssen unsere Struktur ändern” oder “Wir müssen unsere Strategie ändern”. Mitarbeiter fürchten nicht nur den Verlust ihres Arbeitsplatzes, sondern sie befürchten auch den Abbau von Privilegien und die Veränderung der gewohnten Arbeitsinhalte und -strukturen.

Schnell werden dann Vorwürfe laut:

  • “Unsere Chefs haben nur noch den Profit im Blick.”
  • “Unser Management pflegt einen autoritären Führungsstil.”

Solche Vorwürfe sind verständlich, denn Veränderungen stellen das Gewohnte in Frage und erzeugen Unsicherheit. Es ist jedoch erschreckend, wie massiv die Ängste bei geplanten Veränderungen bei den Mitarbeitern oft sind. Dies lässt sich auch auf Versäumnisse der Vergangenheit zurückführen.

In guten Zeiten neigen Unternehmen dazu, konfliktträchtige Entscheidungen aufzuschieben. Dies führt dazu, dass keine Kultur der Entscheidungsfindung entsteht, in der Zukunftsfragen aktiv angegangen werden. Stattdessen breitet sich eine Harmoniekultur aus, in der jeder versucht, Konflikte zu vermeiden.

Dabei wird oft übersehen:

  • Jede Entscheidung birgt Konfliktpotenzial, da sie alternative Lösungswege ausschließt.
  • Jede unternehmerische Entscheidung ist mit Risiken verbunden, da sie die Zukunft betrifft.
  • Zukunftsentscheidungen können oft nicht im Konsens getroffen und umgesetzt werden, da sie gedanklich die Zukunft vorwegnehmen.

Viele vergessen, dass ein Unternehmen eine reine Zweckgemeinschaft ist. Wenn in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen keine Zukunftsentscheidungen getroffen wurden, geraten sie in eine verhängnisvolle Situation. Die Mitarbeiter vergessen, dass sich jeder Organismus weiterentwickeln muss, um langfristig zu überleben. Es hat sich eine Denk- und Verhaltensstruktur breitgemacht, die außer Acht lässt, dass Unternehmen Zweckgemeinschaften sind, deren oberstes Ziel die Gewinnerwirtschaftung ist.

Auch viele Führungskräfte verdrängen diese Tatsache. Sie verwandeln sich manchmal von orientierenden Vorgesetzten in einseitige “Coaches”, die sich nur auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter konzentrieren. Dabei vergessen sie, dass ihre Hauptaufgabe darin besteht sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter so zusammenarbeiten, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

In einem solchen Umfeld wirkt es autoritär, wenn Führungskräfte Leistung fordern und gegebenenfalls ein verändertes Verhalten einfordern. Dies ist jedoch nicht autoritär, sondern eine Rückbesinnung auf das eigentliche Hauptanliegen der Führungskräfte. Oft erkennen die Unternehmensführer solche Fehlentwicklungen erst, wenn die Erträge sinken, und reagieren dann panikartig. Wenn zuvor kaum Veränderungen initiiert wurden, versuchen sie plötzlich, alles über Nacht umzukrempeln.

Diese Verunsicherung führt zu Widerstand. Entscheidungen wurden zuvor, wenn überhaupt, weitgehend im Konsens getroffen, doch plötzlich wird nur noch mit Macht entschieden. Viele Top-Manager verfallen also von einem Extrem ins andere. Dies führt zu einer starken Verunsicherung bei ihren “Untergebenen” und einem massiven Widerstand.

Allerdings bieten Krisenzeiten ideale Voraussetzungen, um Veränderungsprozesse effektiv zu gestalten. In solchen Zeiten wird offensichtlich, dass Handlungsbedarf besteht. Es ist relativ einfach, den Mitarbeitern zu vermitteln, warum Veränderungen notwendig sind. Ähnlich ist es, wenn sich auf den Märkten ein Paradigmenwechsel vollzieht. In solchen Situationen organisieren sich die Anbieter neu und es ergeben sich auch Chancen. Auch dies lässt sich den Mitarbeitern vermitteln.

Um dies zu erreichen, muss jedoch eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Unternehmensleitung muss die Chancen erkennen und entschlossen handeln, trotz aller Widerstände. Denn alle Veränderungsprojekte in Unternehmen zeigen, dass sie nur erfolgreich sind, wenn die oberste Führungsebene konsequent ihre Macht nutzt, um die notwendigen Entscheidungen zu treffen und die damit verbundenen Prozesse einzuleiten.

Die Führungskräfte auf höherer Ebene müssen auch ihre gesamte Autorität einsetzen, um bei den Mitarbeitern für die Veränderung zu werben. Dadurch wird deutlich, dass der Veränderungsprozess gewollt ist und durchlaufen werden soll.

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