Sozialkompetenz als wichtiger Leistungsbaustein im Job


“Wir erwarten und geben Sozialkompetenz”. So oder ähnlich lesen sich Passagen in Stellenausschreibungen oder lauten Gesprächsinhalte in Vorstellungsgesprächen oder aber späteren Jahresgesprächen mit Vorgesetzten. Das klingt alles wunderbar und selbstverständlich, ist aber, wenn man die Eigenschaft der realen Sozialkompetenz durchleuchtet, eine sehr vielschichtige sog. “weiche Leistungskomponente”.

Leider gibt es immer noch Menschen, die Sozialkompetenz damit verwechseln, jedem Arbeitnehmer jegliche Freiheit zu lassen und für jede Form der negativen Leistung volles Verständnis zu entwickeln, ohne dies konstruktiv kritisch zu hinterfragen. Es spricht hierbei nichts gegen Freiheiten für Arbeitnehmer, welche dadurch produktiver werden und diese Form des Vertrauensvorschusses auch nicht bewusst ausnutzen.

Allerdings ist der Zustand, dass man unreflektiert Minderleister akzeptiert und von Mehr- oder Hochleistern im gleichen Zuge verlangt, deren Aufgabenpart mit zu übernehmen, eher ein Akt der fehlenden Sozialkompetenz.

Dies liegt darin begründet, dass die Mehrleister dadurch demotiviert und gebremst werden, denn hierbei entsteht ein Ungleichgewicht, welches Hochleister schnell als eine Form des bewussten Abstrafens von hoher Leistungserbringung bewerten könnten.

Auch der Minderleister erfährt dadurch, dass es keine klare Struktur für Leistungsanforderungen gibt und könnte auf die Idee kommen, dass es tendenziell sekundär ist, ob man Leistung erbringt und/oder sich weiterentwickelt in der beruflichen Tätigkeit.

Ein falsches Führungsverständnis, das sehr unsozial ist, wenn man die Folgewirkung nicht ausführlich kognitiv bewertet und sein Handeln vorab nicht gezielt darauf ausrichtet.

Eine Grundsatzfrage als Führungspersönlichkeit muss in der “Bewertung der Mitarbeiterleistungen” sein, “wer kann nicht leistungsfähiger sein” und “wer will nicht leistungsfähiger sein”.

Bei den Minderleistern, welche nicht können, bleibt die Ursache zu bewerten und ein Maßnahmeplan sollte erarbeitet werden. Ein Minderleister auf Zeit mit nachvollziehbarer Ursache bedeutet in der Regel “kein” Problem für eine Belegschaft. Dies ist dann eine kleine temporäre Leistungsschwankung, die gerne vom Team aufgefangen wird, wenn vorab offen kommuniziert und erklärt wird. Beispiele wie Schicksalsschläge können jedermann treffen und treffen deshalb auch traditionell auf eine sehr hohe Akzeptanz auf tragbare Zeit.

Bei den Minderleistern, die nicht wollen, bleibt die Ursache ebenso zu bewerten und ein offenes Gespräch wird unumgänglich. Hierbei ist gerade im Zuge der Sozialkompetenz gegenüber allen Mitarbeitern ein zeitnaher Verbesserungs- und Umdenkprozess beim Minderleister notwendig. Dies ist natürlich nicht immer einfach für Führungspersönlichkeiten, denn solche Arten der Gespräche sind unschön und somit auch häufig unbeliebt. Dennoch gehören auch solche Inhalte zum Berufsalltag von Führungskräften. Die Alternative “einfach laufen lassen” und “nicht gezielt reagieren” ist maximal für eine sehr kurze Übergangszeit und einhergehende Situationsbewertungsanalyse akzeptabel.

Betrachten wir die generelle Fähigkeit einer Person, in ihrer sozialen Umwelt selbstständig zu handeln, so trifft genau dies die allgemeine Definition der Eigenschaft von Sozialkompetenz. Als Wortersatz für soziale Kompetenz werden auch häufig die Worte “Soft Skills” oder “emotionale Intelligenz” verwendet. Auch “Empathie und Einfühlungsvermögen” oder “Menschenkenntnis” sind gute Eckpfeiler dieser Betrachtung.

Gerade weil Sozialkompetenz so vielschichtig ist, sollten viele Attribute betrachtet werden, welche Teilfacetten der realen Sozialkompetenz beinhalten.

Dies lautet beispielhaft:

  • Dankbarkeit, Eigenverantwortung
  • Leidenschaft, Selbstbewusstsein, Selbstdisziplin
  • Selbstreflexion, Selbstmanagement
  • Selbstmotivation und Selbstwahrnehmung
  • Altruismus und Anerkennung
  • Durchsetzungsvermögen und Empathie
  • Emotionale Intelligenz und angemessene Hilfsbereitschaft
  • Interkulturelle Kompetenz und konstruktive Kritikfähigkeit
  • Menschenkenntnis und Problemlösungskompetenz
  • Respekt und angemessene Rücksichtnahme
  • Wertschätzung und Kommunikationsfähigkeit
  • Konfliktfähigkeit und Medienkompetenz
  • Motivation und Mut für Veränderungen und Facettenreichtum
  • Präsentationstechniken, Teamfähigkeit und gesellschaftliche Umgangsformen

In Führungstätigkeiten sind folgende Attribute der sozialen Kompetenz zusätzlich elementar:

  • Eigeninitiative und Ehrgeiz
  • Flexibilität und Verantwortungsbewusstsein
  • Zielstrebigkeit und eine hohe Belastbarkeit
  • Engagement, Stressresistenz und Zuverlässigkeit

Abschließend lässt sich als Leitsatz anmerken, dass man als Führungspersönlichkeit den Mut zum Vertrauensvorschuss an seine Mitarbeiter haben muss. Wichtige Erstannahme: “Man gibt das Vertrauen und erhält ebenso Vertrauen zurück”.

Selbstverständlich bleibt es wichtig und lobenswert, Menschen mit Einschränkungen oder Defiziten weiterhin eine Chance im Beruf einzuräumen und im Alltag des allgemeinen Arbeitslebens auch besonders und intensiv zu fördern. Allerdings darf dies nicht dauerhaft zu Lasten anderer Mitarbeiter erfolgen und muss klar kommuniziert und angemessen reguliert werden, damit alle Mitarbeiter in einem sozialen Gefüge ein angenehmes und faires Miteinander erfahren.

Gerade in der Betrachtung beim wichtigen Trendthema der Mitarbeiterbindungswirksamkeiten muss ein transparentes Gefüge des gegenseitigen Umgangs und der Erwartungen bei der Arbeitsgestaltung vorhanden sein, damit ein jeder Arbeitnehmer die Chance auf persönliche Entwicklung und eine angemessene individuelle Entfaltung erfahren kann.

Soziale Kompetenz erfordert somit eine hohe Transparenz der unternehmensbezogenen Wertbausteine, Konsequenz im allgemeinen beruflichen Umgang und Kongruenz in der Umsetzung gegenüber allen “Leistungsformen innerhalb einer Belegschaft” (z.B. Hoch-, Mehr- und Minderleistungen).

Somit kann sich eine Belegschaft fair und nachhaltig nivellieren und gewinnt nicht eine unregulierbare Eigendynamik mit gravierenden Negativfolgen für wirtschaftlich orientierte Unternehmen. Davon ausgehend, dass natürlich auch alle Leistungserbringer innerhalb der gesamten Belegschaft eine grundsätzliche “soziale Kompetenz” aufweisen, wird dieses o.g. Vorgehen ebenso dem Arbeitgeber selbst hohe Mehrwerte liefern.

Eine Betrachtung, in der es tendenziell nur “Gewinner” gibt und welche die Bewertung “sozial und kompetent” verdient.