Die Besonderheiten im klinischen Einkauf im direkten Vergleich zum industriellen Einkauf sind groß. Dies liegt nicht nur am sehr unterschiedlichen Portfolio, sondern auch in der tiefen Besonderheit der eingesetzten Produkte. Natürlich ist auch der enge Dialog mit den Ärzten und den angrenzenden Fachabteilungen (z.B. Pflegestationen etc.) eine stetige Herausforderung, damit das höchste Ziel, die optimale Patientenversorgung, erreicht werden kann.

Gerade in Zeiten von stetig steigenden Kosten und anteilig auch auf der Gegenseite sinkenden Rückvergütungspauschalen bei Krankenkassen gerät der Fokus der Betrachtung vermehrt auf die Wirtschaftlichkeit, welche natürlich aber nicht zu Lasten der bestmöglichen Patientenbehandlungen gehen darf.

Somit entwickelt sich auch der tradierte Einkauf in vielen Krankenhäusern von der klassischen Bestellabteilung zur mehr wertschöpfenden Fachabteilung mit häufig direkter Anbindung an die klinische Geschäftsführung.

Verbesserungen fangen i.d.R. mit den folgenden Prozessoptimierungen an:

1. Moderne Abrufsysteme werden implementiert.
2. Bestellsysteme werden automatisiert und modernisiert.
3. Prozessoptimale Produkte werden übergreifend eingeführt.
4. Das Bestandsmanagement wird optimiert und automatisiert.
5. Logistische Optimierungen sorgen für starke Effizienzverbesserungen.

Selbstverständlich folgen diese Prozessoptimierungen auch höheren Projektzielen, welche beispielhaft wie folgt lt. könnten:

Optimierungen von Beschaffungskosten, Berichtswesen, Vertragsmanagement, Bestandsmanagement, Logistikschnittstellen, Working-Capital, Lieferverfügbarkeit für die Versorgung, Qualitätsverbesserung, Organisationseffizienz, Prozesseffizienz, Maverick-Buying Reduktion (meint: Quote der Bestellabläufe am Einkauf vorbei) und natürlich auch die Lieferbeziehungsoptimierungen mit Kernlieferanten

Ziele und Ansprüche in der Erwartungsbetrachtung:

• Der Servicegrad soll gesteigert werden.
• Die Aufgabenbereiche sollen klarer und fokussierter sein.
• Die Teammotivation und Kommunikation sollen spürbar verbessert werden.
• Das Fachwissen zum Portfolio soll allseitig weiter aufgebaut werden.
• Die Tätigkeitsidentifikation soll steigen.

Um dies zu erreichen, bedarf es allerdings strategischen Grundplanungen, welche beispielhaft die folgenden Meilensteine beinhalten sollten:

1. Gezielte Warengruppenstrategie
2. Gezielte Einkaufsstrategie
3. Professionelles Lieferantenmanagement
4. Übergreifende Informationskultur zwischen Fachbereichen (Controlling. Medizintechnik etc.)

Auch gilt es zu klären, wie man eine Abteilung Einkauf & Logistik abteilungsintern in Sektoren aufteilt. Hier wird häufig zwischen den folgenden Abteilungsbereichen unterschieden:

1. Allgemeine Investitionsbeschaffung (z.B. Medizintechnik im OP etc.)
2. Gezielter Projekteinkauf (z.B. An-, Um- und Neubaumaßnahmen)
3. Dienstleistungseinkauf (z.B. Reinigung)
4. Primär strategische Einkaufsbereiche (z.B. Vergabeverfahren, strategische Ausrichtungen)
5. Allgemeine operative Einkaufsbereiche (z.B. Verbrauchsmaterialbeschaffung)
6. Logistikbereiche (u.a. Lager- und Warensteuerung)

Einkaufsrichtlinien sind bei einer solchen Restrukturierung ebenso mit aufzubauen, die beispielhaft folgende Bestandteile integriert bekommen sollten:

• Vergabebestimmungen
• Zielerwartungen und Zielplanungen
• Begriffserläuterungen
• Gültigkeiten
• Zuständigkeiten (Prozess- und Ablaufbestimmungen)
• Qualitätsanforderungen
• Prozessuale Darstellung der Ketten

Betrachtet man die Zukunft von einem klinischen Einkauf, so wird dieser bereits in wenigen Jahren kaum wiedererkennbar sein, denn die Automatisierung, Digitalisierung und Prozessoptimierung geht stetig voran. Neben produktbezogenen und prozessualen Einsparpotenzialen ist auch eine Professionalisierung vom Einkaufspersonal zu erwarten. Die Bedarfsaufteilung zwischen Potenzial, Fähigkeiten und zeitlichen Ressourcen wird hierbei das Entwicklungsbestreben im Klinikeinkauf weiter beflügeln.

Die Zusammenarbeit mit Einkaufsgemeinschaften zur Nachfragemachtsteigerung:

Aufgrund des hohen Kostendrucks in deutschen Kliniken bietet es sich auch an, wirtschaftsstarke Bedarfssektoren in Einkaufsgemeinschaften gemeinsam zu verhandeln. Dies erfordert i.d.R. einen Kooperationsvertrag zwischen der Einkaufsgemeinschaft und der Klinik. Der Vorteil ist hierbei sicherlich naheliegend, die deutlich bessere Nachfragemachtposition in Verbindung mit final besseren Einkaufsgesamtkonditionen für die Klinik als verbundener Partner in der gewählten Einkaufsgemeinschaft. In den Arten der Einkaufsgemeinschaften lässt sich grob formuliert wie folgt unterscheiden: Arbeitsteilige, konfessionelle, regionale, kommerzielle, politische und genossenschaftliche Organisationen. Beispielhaft lassen sich hierbei die Sana, Prospitalia, EK-UNICO oder Clinicpartner nennen.

Ebenso ist damit zu rechnen, in den folgenden Sektoren praxisnahe Unterstützung in der Kooperation mit den Einkaufsgemeinschaften zu finden:

1. Workshop-Planung und Durchführung
2. Aufbau und Weiterentwicklung von Beschaffungsstrategien
3. Optimierung des Artikelsortiments
4. Verbesserung des stetigen Bestandsmanagements
5. Prozessanalysen mit wirtschaftlicher Aussagekraft

Mittelfristiges Restrukturierungsziel: Einkaufsdigitalisierung in Kliniken!

Auch der Einkauf in Kliniken kommt zwangsläufig nicht am Meilenstein „Digitalisierung“ vorbei.  Die Reaktionsdichte in Abläufen muss immer kürzer werden, die zugehörigen Erwartungen von anderen Leistungsbereichen erhöhen sich ebenso stetig und  die primäre Erwartung im Bestfall lautet „Echtzeitausführung“. Dies wird mit den Jahren eine immer professionellere Digitalisierung im Einkauf unumgänglich machen.

Die Erwartungen und Anforderungen an die jeweilige Fachabteilung „Einkauf in Kliniken“ werden stetig wachsen und den Einkaufsmitarbeiter der Gegenwart bereits in wenigen Jahren in der allgemeinen Wahrnehmung deutlich verändern. Der tradierte Einkäufer, welcher heute vermehrt als eine Art „Besteller“ wahrgenommen werden könnte, wird zum multifunktionalen Problemlöser im kompletten Warenbeschaffungsprozess.  Hierzu zählen auch ideale Verbindungen und gute Beziehungen zu hausinternen Anforderungsbereichen und ebenso zu wichtigen Lieferpartnern.

Final lassen sich Beschaffungskategorien festlegen, welche sensibel und kritisch sind und deshalb einen besonderen Fokus von der Einkaufsleitung erhalten sollten:

Prozessmanagement, Lieferantenmanagement, Energieeinkauf, Personalgewinnung im Einkauf, Fuhrparkmanagement, Projekte im Einkauf, Investitionen, strategische Umsetzungs- und Restrukturierungsplanung im Klinikeinkauf (Nachhaltung von Einhaltung, Umsetzung und Finalisierung der gesetzten Meilensteine), Dienstleistungseinkauf (Reinigung, Facility etc.) und natürlich auch der hohe Wertleistungsbeitrag, welcher vom Einkauf als strategische Fachabteilung geliefert und geleistet werden muss.

Ein klassisches Funktionsdenken im Einkauf, was alleinig kommuniziert, dass eine Einkaufsabteilung für die richtige Ware, in der richtigen Menge, zum richtigen Preis, in der richtigen Qualität am richtigen Ort im jeweiligen Funktionsbereich sorgen muss, ist auch weiterhin nicht falsch, allerdings für die Zukunft nicht die alleinige Gesamtzielsetzung dieser wirtschaftlichen, strategischen und essenziellen Fachabteilung „Einkauf und Logistik“ für Unternehmen und Kliniken.

Herzliche Grüße und weiterhin viel Erfolg

Christian Flick